Erfolgsgemeinschaft
Joachim Klein
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Hartmut Biesel
 Experte für Change Management, Marketing, Entwicklung und Umsetzung von Vertriebsstrategien und Führung deutsch |
APRICOT GmbH
Deutschland
www.apricot-partner.de Vertriebsentwicklung Unternehmensberater
Mehrfacher Buchautor, Jury-Mitglied des Sales-Award
Start 1972 im Vertrieb als Außendienst, Gebietsverkaufsleiter, Regionalverkaufsleiter und Marketing- und Vertriebsleiter.
Seit 1980 im Management von Unternehmen im In- und Ausland in der Industrie und im Handel, überwiegend in den Bereichen Investitions- und Gebrauchsgüter. Die Arbeitsschwerpunkte lagen in den ersten Jahren in den Bereichen Marketing und Vertrieb, anschließend in den Bereichen Strategie und Führung. Seit 1997 Bereitstellung der beruflichen Erfahrung - Außendienst bis Management – für Unternehmen, die ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten optimieren wollen. Dabei steht die Umsetzung von Marketing- und Vertriebsideen im Vordergrund. Konzentration auf die Investitionsgüter- und Gebrauchsgüterindustrie und auf Dienstleister. Berater für die Begleitung eines Turn-around, Trainer für den Marketing- und Vertriebsbereich und Coach für Führungskräfte Hartmut H. Biesel ist Buchautor („Innovatives Key-Account-Management“, „Kundenmanagement im Multi-Channel-Vertrieb“, „Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen“, „Turn-around im Vertrieb“, „Vertriebsarbeit leicht gemacht“), Jury-Mitglied des Sales-Award und Mitglied in diversen weiteren Institutionen. Turn-around im Vertrieb
Internationalisierung des Einkaufs, höhere Kundenanforderungen bei sinkenden Preisen, steigende Kompelxität der Vertriebsprozesse: der Kampf um Kunden, Marktanteile und Margen tobt. In diesem Wettbewerb wird nur derjenige als Sieger vom Platz gehen, der flexibel agiert und eine klare Strategie hat. Punktuelle Kraftakte reichen hier nicht aus.
Wer den Turnaround im Vertrieb wagen will, braucht eine Unternehmenskultur, die Raum für Neuerungen und veränderte Spielregeln der Mitarbeiterführung schafft. Eine der wichtigsten Managementaufgaben ist es, die Vertriebsmannschaft auf die künftigen Marktanforderungen vorzubereiten und das Unternehmen auf Wachstum und Gewinn auszurichten. Voraussetzung für den Turnaround ist zu erkennen, in welcher Phase des Reifezyklus das Unternehmen ist, um die Weichen für eine Neuausrichtung zu stellen. Es gilt außerdem, die „richtigen“ Werkzeuge im Marketing und Vertrieb einzusetzen, um profitable Kunden zu identifizieren und Kaufprozesse transparent zu machen. Eine Turnaround ohne Commitment der Mitarbeiter ist kaum möglich. Deshalb ist das Thema „Schlagkraft- und Schlagzahlsteigerung“ die Basis für dauerhaften Erfolg. Management, Verkaufs- und Vertriebsleiter, Marketingleiter, 2. Führungsebene Der Vertriebsinnendienst der Zukunft
Der Innendienst war in der Vergangenheit in vielen Unternehmen ein Vertrieb 2. Klasse. Im Zuge der Konzentrationsprozesse auf der Kundenseite wird die Ressource Außendienst jedoch immer wertvoller, um sie für die Betreuung von C-Kunden und die Abwicklung von Standardverkaufsprozessen zu „vergeuden“.
Dadurch wird die Einführung eines verkaufsaktiven Innendienstes notwendig. Der Kundenmanager im Innendienst ist nicht mehr der Kümmerer von Kundenanfragen, sondern ein gleichwertiger Partner des Außendienstes im Kundenmanagement. Die veränderte Positionierung erfordert eine organisatorische Neuausrichtung des Innendienstes und Außendienstes. An die Innendienstverkäufer der Zukunft werden erhöhte Anforderungen gestellt. Der Innendienst hat in der Zukunft so gut wie nichts mehr mit dem bisherigen Verkaufs- / Verwaltungsinnendienst-“Sachbearbeiter“ zu tun .Der Innendienst übernimmt zunehmend operative Managementaufgaben und ist in der Lage, morgen einen Verkaufsbereich zu übernehmen. Der Innendienst der Zukunft ist die Schnittstellenfunktion zwischen Kunden, Außendienst und internen Abteilungen. Management, Verkaufs- und Vertriebsleiter, Marketingleiter, Regionalverkaufsleiter, Key Account Manager, Innendienstleiter Professionelles Key Account Management
Viele Unternehmen erwirtschaften mit 20 % ihrer Kunden 80 % ihres Umsatzes. Aus diesem Grund hat das Thema „Key Account Management“ auf der Agenda des Vertriebsmanagements einen hohen Stellenwert. Für die Betreuung von Top-Kunden gibt es jedoch kein Patentrezept.
Nur individuelle, auf die jeweiligen Unternehmen zugeschnittenen Konzepte bringen langfristig mehr Erfolg. Unternehmenskultur, Vertriebsstrategie und Umsetzungswerkzeuge müssen miteinander verzahnt werden. Themen bei der Einführung eines Key Account Managements sind u.a. die Einführung dieses Vertriebswerkzeugs in eine bestehende Vertriebsorganisation, die Auswahl und Bewertung wichtiger Top-Kunden und die Entwicklung von starken Mehrwertstrategien für diese wichtige Zielgruppe. Die konsequente Umsetzung des Key Account Managements in die Praxis ist entscheidend. Hierfür bedarf es der Auswahl geeigneter Key Account Manager und des ergänzenden Supports. Management, Verkaufs- und Vertriebsleiter, Marketingleiter, Regionalverkaufsleiter, Key Account Manager, Innendienstleiter |
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